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改善、精益、IE（工業工程），是這樣一種活動，它以科學的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經營資源，優質、廉價并及時地提供市場所需要的商品和服務，同時探求各種方法給從事這些工作的人們帶來滿足和幸福。
通過這個定義我們可以看出，改善其實就是我們日常的工作。
任何一個企業、一個經營管理必然也是對于人、財、物、信息、時間等資源的最佳利用（最低成本、最大收益）。
在這里往往會有一個誤區，我們學習了豐田，我們要和豐田對比；我們學習了華為，我們要和華為對比；我們學習了各種世界上最先進的管理方式；但令我們困惑的是，我們似乎很難學會，或者說學的四不像。
精益管理作為豐田生產方式的總結和提煉，為什么極少有企業學會呢？我認為其根本原因就是我們對于人、財、物、信息、時間等資源的理解和運用程度是不一樣的。
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記得網絡上經常會有這樣的段子，“看別人表演一個魔術、或者畫一幅美輪美奐的畫、或者是其他方面的才藝等等”，最佳的評論回復是，“眼睛覺得自己會了，
心里想著這么簡單，當親手去做的時候發現手不會”，用通俗一點的話來說，往往很多人是“眼高手低、心口不一”。
這當然也是一些企業推進精益改善的現狀：
當他們聆聽了各種學術報告會，震耳發聵；
當他們看了幾本精益經典著作，拍案叫絕；
當他們小試牛刀、照搬照抄時，初顯成效。
于是乎，三年趕超“豐田”的口號便出現了。
若不然，君不見當豐田在極力推行“2S”的時候，我們很多企業早已經是“6S”、“10S”甚至是“12S”，仿佛是彼此交流時比別人少了1個“S”就低人一等。
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在這里，我們大家往往忽略了一個事實，發力于1950s，成名于第一次石油危機的豐田生產方式在彼時已經歷經了近半個世紀的洗禮和沉淀，時至今日已近百年有余。
推行了了幾年精益管理的企業猶如嬰兒學步，你借鑒百歲老人的經驗必然會是困惑的、迷茫的、不了了之也實屬正常。
因此這里所說的“有效地利用人、財、物、信息、時間等經營資源”，一定是你所在企業當前的，符合你企業現狀的，你企業真實存在的資源，這就是我們通常說的三現（現場、現物、現實）。
拋開這些推進精益生產，注定是“水中月,鏡中花”，也不免讓你花費了巨大的人力物力之后得到一句“精益雖好，但是不適合我”的“經驗”之談。