選擇比努力更重要，這句話放到ToB非常適用；因?yàn)橹挥袑Φ腡oB生意才有可能增長。
如果從2012年的“SaaS元年”算起，中國的ToB已走過七、八年的時(shí)間。
在這期間，美國SaaS公司已創(chuàng)造了近萬億美金的市值；而國內(nèi)還沒有一家真正意義上的SaaS公司上市或者被高價(jià)并購。
這個(gè)問題會有很多種解釋，總體是說，在中國企業(yè)環(huán)境下做SaaS太難了，我深以為然。直到與美國同行交流之后才了解，其實(shí)在美國做SaaS也很難，甚至比我們還難。
原來，美國SaaS進(jìn)入的是一個(gè)存量市場，行業(yè)市場飽和度高得幾乎沒有縫隙。而SaaS初創(chuàng)公司一方面要在市場縫隙（細(xì)分業(yè)務(wù)）中尋找機(jī)會；同時(shí)還要去硬剛軟件巨頭和拼搶客戶，蠶食和替換客戶已經(jīng)部署使用的系統(tǒng)，想想都沒了勇氣。
成功之后的SaaS公司也難得安穩(wěn)，市值一度達(dá)200億美金的Slack，也正在硬抗微軟Teams的壓力。
即使在這種條件下，我們與美國之間在SaaS領(lǐng)域的差距，非但沒有縮小、反而越拉越大。
為什么美國已經(jīng)把SaaS做成了一門高回報(bào)的生意，而國內(nèi)ToB公司卻還在兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)找下手機(jī)會？
隨ToC風(fēng)口豬的紛紛墜落，風(fēng)口論開始向ToB蔓延。
在資本風(fēng)口下，ToB也被認(rèn)為是可以起飛的豬，所以ToB創(chuàng)業(yè)根本不需要考慮做什么業(yè)務(wù)。也就是說，做什么生意不重要，只要走上SaaS風(fēng)口路線、再綁上創(chuàng)業(yè)情懷，生意就開張了。
這個(gè)過程除了燒錢和不斷變換業(yè)務(wù)方向，整個(gè)SaaS領(lǐng)域并沒有取得實(shí)質(zhì)發(fā)展；反而是融來的錢越多，偏得就越遠(yuǎn)，賺了大錢的卻是廣告行業(yè)。
也許假生意的目的是為了融資和圈地，但是在ToB領(lǐng)域圈了地反而是個(gè)麻煩，業(yè)務(wù)不落地就失去了先發(fā)優(yōu)勢，只能靠不斷燒錢來維持。
風(fēng)口論者沒有想明白的是：ToB并不具有ToC那樣的互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)，從客戶的積累到營收的增長，都不是靠砸錢能迅速解決的。
這個(gè)生意邏輯從一開始，就沒有考慮行業(yè)市場的供需原則，更談不上生意閉環(huán)。
如果非說ToB是個(gè)生意，那也是一個(gè)奇葩的生意。
雖然國內(nèi)的ToB飛豬沒有飛起來，但數(shù)年間美國卻有數(shù)十家SaaS公司IPO或者被高價(jià)收購。
——哦，原來不是風(fēng)口的事，是“賽道”沒選對。資本從原來的“賭風(fēng)口”變成“賭賽道”。
從生意角度看這的確是一個(gè)進(jìn)步，“賽道論”至少開始花更多時(shí)間在思考“做什么生意”的問題了。
于是，美國SaaS有什么，我們就對標(biāo)什么：CRM、HCM、市場智能、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、企業(yè)云盤、差旅費(fèi)控、財(cái)稅服務(wù)、E-Signature……
這些賽道跑下來，發(fā)現(xiàn)這些生意還是很難做；對標(biāo)業(yè)務(wù)是否是個(gè)“對的生意”，仍然沒有得到經(jīng)營驗(yàn)證。
賽道論很容易給人一個(gè)誤導(dǎo)：ToB生意能否成功與賽道有關(guān)，即成功必須賭對賽道；這其實(shí)還是風(fēng)口論的一個(gè)變種。
我們看到美國SaaS公司，從最初的幾條賽道，到目前分布于無數(shù)賽道上都有成功的SaaS公司。這從一個(gè)側(cè)面說明：SaaS公司的成功與賽道沒啥關(guān)系。
賽道對應(yīng)的是企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)方向；從生意角度看，賽道是一個(gè)生意的選擇問題，說白了就是先想好要賣什么。
我們通常總認(rèn)為是產(chǎn)品不夠好，生意才處處受阻。這確實(shí)需要想想清楚：到底是產(chǎn)品本身問題，還是企業(yè)市場需求問題？對應(yīng)到生意上：東西不好賣是因?yàn)橘|(zhì)量問題，還是壓根就沒什么人需要它？
ToB產(chǎn)品的體驗(yàn)問題，一般不會影響到客戶采購；很有可能是產(chǎn)品-市場契合度（PMF：Product-Market Fit）的問題，致使客戶認(rèn)為可有可無、可買可不買。
對標(biāo)過來的SaaS產(chǎn)品，一定是fit歐美的ToB行業(yè)市場需求；但國內(nèi)ToB企業(yè)市場需求與歐美并不完全相同，至少是不完全fit。
拿最早對標(biāo)的CRM來說，歐美企業(yè)對銷售規(guī)范、交易合規(guī)、風(fēng)控和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都有嚴(yán)格要求，所以需要CRM這樣一個(gè)系統(tǒng)的保障；而國內(nèi)對CRM賦予的主要擔(dān)當(dāng)是銷售和管理銷售。在歐美CRM是公司剛需配置；而國內(nèi)做CRM的公司自己也未必會用好。
這個(gè)例子說明：對歐美SaaS來說，不但PMF是成立的，“企業(yè)就是用戶”這個(gè)購買邏輯也是成立的。
國內(nèi)企業(yè)如果是“一個(gè)軟件買來給公司用”，可能除了CIO以外的其他人并不會感冒，沒有user。這個(gè)企業(yè)購買邏輯不成立，直接銷售的難度就會大，ToB生意當(dāng)然不好做。
PMF對于ToB是否完全適用，還非常值得探究：對于消費(fèi)類產(chǎn)品，Market邊界范圍和定位很容易確定。而對于ToB來說，Market是一個(gè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)構(gòu)成，包含許多邊界分明的單元業(yè)務(wù)，你的產(chǎn)品只能與其中之一fit；這使得PMF雖大方向正確，但實(shí)際很難做到精準(zhǔn)fit。
產(chǎn)品領(lǐng)域興起的產(chǎn)品-用戶契合（PUF：Product-User Fit），在很大程度上改進(jìn)了PMF的ToB適用性。PUF不能簡單理解為用戶要啥就做啥的個(gè)性化；而是從少數(shù)用戶有此需求，到大批用戶都有此需求的邊界界定過程。
ToB領(lǐng)域的PUF，直譯為產(chǎn)品與用戶相契合，實(shí)際想表達(dá)的是產(chǎn)品與用戶業(yè)務(wù)的契合。這樣來理解，“做什么的選擇問題”就比較容易解決。
因?yàn)橛脩魝?cè)的業(yè)務(wù)是有邊界、有規(guī)則和可定義的，是否fit、有多大程度fit很容易看出。
ToB本質(zhì)上就是一個(gè)普通生意，沒必要講情懷、搞概念；更不要指望你的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品能“爆發(fā)”，那是ToB的妄念。
與所有生意一樣，一個(gè)基本的生意都必須回答兩個(gè)問題：你為什么選擇它，而不是別的？你有什么做好它的獨(dú)特優(yōu)勢？
選擇比努力更重要，這句話放到ToB非常適用；因?yàn)橹挥袑Φ腡oB生意才有可能增長。