導(dǎo)讀
現(xiàn)場管理千頭萬緒，
基本要素卻只有三個：人、物、場所
現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，
歸結(jié)起來只有“兩流”：物流和信息流
作為現(xiàn)場管理者－生產(chǎn)主管、車間主任、班組長，必須對這三要素和兩流作細(xì)致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。
工藝流程查一查；
平面圖上調(diào)一調(diào)；
生產(chǎn)線上算一算；
動作分要素減一減；
搬運時空壓一壓；
人機效率提一提；
關(guān)鍵路線縮一縮；
現(xiàn)場環(huán)境變一變；
目視管理看一看；
問題根源找一找。
本文旨在為現(xiàn)場管理者提供一個對現(xiàn)場管理分析和創(chuàng)造的思路和工具，掌握了它，也許不花一分錢，就可以從科學(xué)管理中要效率和效益。
描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。
它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質(zhì)是一樣的，用它可以將復(fù)雜的過程用形象的圖示來表示。
工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個制衣企業(yè)或某一部門查找問題，應(yīng)該從流程開始，“順藤摸瓜”
分析現(xiàn)有生產(chǎn)、工作的全過程，
哪些工藝流程不合理，
哪些地方出現(xiàn)了倒流，
哪些地方出現(xiàn)了停頓，
哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化？
分析判斷流程圖每個環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)，
檢驗是否能起到把關(guān)作用？
各部門橫向聯(lián)系是否到位？
是否通暢？
是否需要構(gòu)建或增加新的通路？
由流程圖的各個環(huán)節(jié)及傳遞路線，
分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位？
是否要對現(xiàn)有機構(gòu)進行調(diào)整或重組？
有道是“框框、菱形加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多復(fù)雜，透視清楚別想跑！
加一加，嚴(yán)格把關(guān)更牢靠；
通一通，部門職能不落空；
減一減，換來效率大提高；
定一定，有規(guī)有矩不爭吵！”
有些工廠在建廠初期就沒有對工地布置和設(shè)備布置進行過精心設(shè)計，或是由于生產(chǎn)的不斷發(fā)展，設(shè)備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，造成了廠房或設(shè)備布置不合理，從而使產(chǎn)品和工件在生產(chǎn)時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費的隱患，必須下決心改變。
在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一個箭頭實際可能走幾十米，所以還要進一步在平面布置圖上去找效益。
通過分析作業(yè)方式和設(shè)備的配置，按生產(chǎn)流程的流動方向，有無重復(fù)路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調(diào)整和設(shè)計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。
有時，一臺設(shè)備的移動會帶來幾十米甚至上百米距離的節(jié)省。有時會節(jié)省出更多的空間。
生產(chǎn)線和流水線應(yīng)該按照一致的節(jié)拍進行，生產(chǎn)才能均衡。有的企業(yè)生產(chǎn)常常出現(xiàn)“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。
造成的原因：一個是移動方式不合理，另一個就是節(jié)拍不均衡。
一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。
同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。
生產(chǎn)線或流水線的平衡效率＝各工序凈作業(yè)時間的總和/最長工序的作業(yè)時間×人員數(shù)。
很多生產(chǎn)流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率就會大大提高，個別工序緩慢而導(dǎo)致的窩工和堆積就會消除。
任何操作都是以人工的動作為基本單元，特別是服裝廠這類勞動密集型企業(yè)，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產(chǎn)生效益的一個非常重要的因素。
進行動作分析，最主要的目的：就是消除多余的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業(yè)、蹲著作業(yè)、作業(yè)場所不暢、沒有適合的工具、人與物處于尋找狀態(tài)等，以最省力的方法實現(xiàn)最大的工作效率。
這個研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產(chǎn)效率。
例如在現(xiàn)實生活中，為什么有的人包餃子會比一般人快很多？為什么有的人插秧會比一般人快很多？
那都是因為他們掌握了一定的訣竅，以最經(jīng)濟的動作來完成任務(wù)。
試以包餃子為例，不少人會用八個以上的動作甚至幾十個動作來包一個餃子，如果你將勺子夾在右手小拇指上不放下來，按以下程序包餃子：左手拿皮子－右手挖餡放到皮子上－兩手合攏捏餃子成型－左手放餃子。這樣，只要4個動作就可以包好餃子，效率比一般人提高一倍！
據(jù)統(tǒng)計，加工費的25%到40%是搬運費；
工序的時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間；
工廠的災(zāi)害，又有85%是在搬運過程中發(fā)生的。
可見對搬運進行壓縮是非常重要的。
改善搬運要對搬運進行優(yōu)化，從搬運數(shù)量、搬運空間、搬運時間上改善。
第一，要減少搬運的數(shù)量和搬運的次數(shù)；
第二，在搬運空間上要盡可能縮短搬運距離、減少搬運路線和次數(shù)；
第三，在搬運時間上要縮短時間、減少次數(shù)；在方法上要注意管理協(xié)調(diào)，盡量采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。
搬運合理化的原則：是要做到對被搬運物料幾乎無損耗；搬運方法要科學(xué)、文明、杜絕野蠻粗暴；搬運環(huán)境安全、適可、杜絕冒險；減少暫時放置現(xiàn)象的發(fā)生機會，盡可能做到一次到位；合理規(guī)劃工廠布局，可以有效縮短搬運距離。在工廠規(guī)劃已經(jīng)定局時，通過合理化規(guī)劃流程，也可有效縮短搬運距離。
人和設(shè)備是一對矛盾，處理不好，就會發(fā)生不是人等機器就是機器等人。人和設(shè)備構(gòu)成了人機工程的關(guān)系，在分析時要分析作業(yè)者和機器在同一時間內(nèi)的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調(diào)整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)配合，將等待時間減少到最大限度，充分發(fā)揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯(lián)合作業(yè)要效益。
幾乎任何一個產(chǎn)品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個工序生產(chǎn)，而且到后期都要把零件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發(fā)生各工序工作量大小不一的情況。
這就會在后期的生產(chǎn)中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閑時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產(chǎn)上的瓶頸。
時差為零的工序就叫關(guān)鍵路線，它制約了服裝廠或車間的產(chǎn)能和交貨期，我們在找出關(guān)鍵路線后，要從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)人財物，加強關(guān)鍵路線，或采用平行作業(yè)、交叉作業(yè)等等形式，縮短關(guān)鍵路線，不斷修改和優(yōu)化計劃、達到縮短日程節(jié)省費用的最佳目標(biāo)。
生產(chǎn)主管的基本功：一是能根據(jù)計劃和生產(chǎn)能力推算和找出關(guān)鍵路線。二是不斷壓縮關(guān)鍵路線和其它路線，達到時間、費用的綜合優(yōu)化。
這里有兩種方法：
第一種：方法、時間優(yōu)化。
就是在人力、設(shè)備、資金等有保證的條件下，尋求最短的工作周期。它可以爭取時間，迅速發(fā)揮投資效果。利用時差，從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)部分人力、物力集中用于關(guān)鍵路線，或分解作業(yè)，增加作業(yè)之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設(shè)備，采用新工藝，新技術(shù)來縮短關(guān)鍵路線的延續(xù)時間。
第二種：方法，時間—費用優(yōu)化。
工程項目的費用支出可以分為直接費用和間接費用兩部分。直接費用是指與各項作業(yè)直接有關(guān)的費用如布料或輔料費，間接費用是指管理費用等不與各項活動直接有關(guān)，但隨時間變動而變動的費用，工程周期越短，間接費用越小。時間—費用優(yōu)化就是尋求直接費用和間接費用之和最低時的工程周期。
分析生產(chǎn)、工作環(huán)境是否滿足生產(chǎn)、工作需要和人的生理需要，分析現(xiàn)場還缺少什么物品和媒介物，針對不同類別場所的問題，分別提出改進建議，開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”六項活動，做到永遠保持A狀態(tài)，不斷改善B狀態(tài)，隨時清除C狀態(tài)，使員工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品隨手可取，不需要之物隨時得到清除，現(xiàn)場環(huán)境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環(huán)境在時間和空間上實現(xiàn)整體優(yōu)化。
人類大腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當(dāng)。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標(biāo)志、符號、作為目視管理的工具。可以輕而易舉地達到解釋、認(rèn)知、警告、判斷、行動等功能。
所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。
每日尋找差距，以求第二天干得更好——這是海爾模式獨創(chuàng)性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現(xiàn)場進行改進，這是質(zhì)量改進、8D工作法、CIP等活動的共性。
正是這一點推動著管理運作過程，使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。
這些現(xiàn)場改善的十大法則，如果你實實在在利用它，你就會發(fā)現(xiàn)，這些利器神力非凡、所向披靡，你會驚喜地看到：工藝路線順暢了、質(zhì)量問題少了、平面布置合理了，流水線上窩工消失了，節(jié)拍更均勻了、工人操作效率高了、搬運便捷了、生產(chǎn)均衡了、人機結(jié)合密切了，管理簡單了，一個更快、更好、更短、更順、更爽的生產(chǎn)局面已悄然降臨！