報警太多，等于沒有報警：物料管理缺貨斷料預警的分級預警方法
一位朋友發來一份他做的《物料斷貨預警表》。我打開一看，一片紅（如下圖），即幾乎所有的物料都報警了（我快速的從上滾到下，這個表200多個物料，目測沒報警不到30個）。
我有點懵，問這位朋友：“這次新冠肺炎影響，你們剛復工就需要采購幾乎所有的物料嗎？年前沒準備一點庫存嗎？”
朋友說：“這倒不是，我們不用采購，按目前復工的一點點訂單，現在的庫存用一個多月沒有問題。”
我有點納悶了，“那你這個表怎么差不多全都報警了？”
“這不是為了提醒嗎？提前報警，提前做準備。”朋友很快的回復。
我對著屏幕呼了一口氣，和他說：“報警太多，等于沒有報警。”
沒等他回答，我繼續說：“預警針對的是異常，異常太多，那代表沒有異常。而對于你的問題，物料斷貨的預警，不必要為了擔心而放寬太多，那樣得不償失。如果想要提前做準備，那我們可以對物料分類管理，采用分級預警的方法進行解決。”
預警針對的是異常，異常太多，那代表沒有異常。
我特意搜了一下預警的定義。
預警是指在災害或災難以及其他需要提防的危險發生之前，根據以往的總結的規律或觀測得到的可能性前兆，向相關部門發出緊急信號，報告危險情況，以避免危害在不知情或準備不足的情況下發生，從而最大程度的減輕危害所造成的損失的行為。
災害、災難、危險，這些都是異常，異常是什么？異常是指正常情況下不會發生的事，是少數情況，如果異常太多，那就不是異常，那代表沒有異常。一般報警有兩種情況。
1、確實異常太多。那代表我們面對的就是這種“異常”，這種“異常”是我們的正常，我們需要做的是找到辦法，形成既有的流程來解決和處理這種異常的正常。比如天天斷料，絕大部分物料斷料，那報警沒有意義，也完全不需要報警，我們首先要做的是將斷料當做正常來應對。
2、虛假的異常。也就是人為放大造成異常，這其實是正常，就如上文那位朋友的例子，明明沒有斷料，明明不需要報警，卻人為放大造成報警。這其實完全沒有必要。這樣做，除了讓真正的異常無法有效預警外，還會造成我們大面積的資源浪費（應對異常需要耗費比正常更多的資源）。
以分級預警思路進行物料斷料預警設置。
我在不同的文章中提到，物料管理最低級最低效的一種方法是一刀切。
我們做供應鏈計劃，做庫存控制，都不能采取一刀切的方法進行管理。我們需要對物料進行分類，根據不同的類別采取不同的管理策略和管理辦法，以更好的滿足內外部客戶需求，更好的控制庫存。
設置物料斷料預警，我們同樣要采取分類的思路，按不同的類別采取不同的預警方法，避免大面積的報警（一片紅），從而使報警起到應有的作用。
在物料分類的基礎上，為簡單化管理，我建議分兩級進行物料斷料預警即可，并且，將預警提示放在不同的兩列（即不要一列顯示，否則看起來又是大面積報警，造成心理疲勞）。
1、紅色報警列。
物料缺貨斷料管理中，紅色報警是真正的報警，即將出現紅色報警時，我們必須采取措施，否則會有大概率出現斷料。（注，這里說的是缺貨斷料預警，默認情況下采購訂單已正常下達。）
我們判定如下三種情況，當滿足其中一個條件時，即跳出紅色報警。
（1）、物料庫存低于1天的用量。這點不用說了，都不夠一天用的了，當然需要報警。
（2）、物料庫存低于供應商運輸提前期的用量。為簡化，這里的供應商運輸提前期包括供應商的送貨時間及倉庫的檢驗入庫時間（即檢驗提前期）。比如某物料以快速發貨，需要3天到達倉庫和檢驗入庫，那運輸提前期就是3天。供應商運輸提前期的用量等于運輸提前期*日均需求量。
（3）、物料庫存+在途訂單低于訂貨提前期內已產生訂單的需求量。比如訂貨提前期為5天，如果已產生需要在這5天內發貨的訂單對該物料的需求量超過現有庫存，那么，需要紅色報警。
2、黃色報警列。
黃色報警是較次一級的報警，其實不是真正的報警，是人為放大的報警，也就是上文我那位朋友說的用來“提前做準備”的報警。
我們從三個維度進行黃色報警設置，即同時滿足以下三個條件，即跳出報警提醒。注意，這三個條件是同時滿足。
（1）、沒有紅色報警。即已經紅色報警的物料，不再進行黃色報警。
（2）、物料庫存低于3天的用量。放大到三天，應該有足夠的時間提前準備，再放大，會增加工作量，耗費資源，完全沒有必要。
（3）、庫存底存+在途訂單低于訂貨提前期的用量。這個用量是我們正常的預測需求量，當物料庫存小于訂貨提前期的用量進行報警，其目的是提醒供應商組織生產（或確認采購已下單）。
本文總結。
針對朋友的《物料斷貨預警表》，幫他總結兩點如下。
1、不要設置太多的報警，或不要讓太多報警的結果出現，因為，預警針對的是異常，異常太多，那代表沒有異常。
2、我們可以用分級預警思路進行物料斷料預警設置，分兩級進行物料斷料預警（紅黃預警），并且，將預警提示放在不同的兩列：紅色預警列和黃色預警列。