01
有一種領導力，叫精益變革中的領導力
大約在2010年前后，深感推行精益生產，企業的管理體制和領導方法是最大的阻力，于是做出了一個新課，起名叫《精益變革中的領導力》，
主要內容是介紹豐田持續改進的三駕馬車，即：方針管理、豐田工作方法、豐田人才育成的方法。
雖然很賣力的去傳播，成效依然是微乎其微。
慢慢地才發現，只要是講豐田的東西，眾多學習者必然持有“豐田很好，但我做不到”這樣的念頭，渾然忘卻了，豐田在改善之初，比今天絕大多數的企業都不如的客觀現實。
因此，不去談豐田如何，談談中國企業必須思考的幾個觀點。
02
圍繞增值實施管理
制造型企業是靠銷售產品掙錢的，因此，生產過程就是制造型企業的核心增值過程。
企業的技術研發、工藝管理、質量管理、績效管理等，無論有多么先進和高明，都必須嫁接在產品上才能呈現價值。
而產品是從一線員工的操作中誕生的，所以管理者的貢獻必須體現在操作方法的改進上。
“管理者，只有他人使用自己的貢獻，才能創造價值
——德魯克”
03
如何運用“先進”的管理
現代管理理論主要誕生于西方的發達國家。因為他們工業化進程早，因此積累了大量的最佳實踐經驗。
將這些管理成果不斷的總結、提煉、邏輯化、體系化，就形成了我們所看到的各種管理理論。
所謂“先進”，是因為這些理論是從優秀企業那里總結歸納出來的，如：來自于IBM的流程再造、來自于豐田的精益生產、來自于通用汽車的德魯克管理、來自于摩托羅拉的六西格瑪等。
這些企業的成功，證明了這些理論是有效的，但是將這些理論當作優秀企業成功的充分條件，則有失偏頗。
但是恰恰有些人，為了宣傳，倒因為果，將優秀企業成功的要素，歸因到這些理論。
而有些管理者為了快速提高管理績效，也潛意識中相信了這樣的邏輯（圖省事或不用承擔責任），導致了這些所謂“先進”的理論，在國內都很難達到預期目的。
理論是歸納出來的，歸納過程中，為了普適性，自然就去掉了個性化的因素，而這些個性化因素對成果的權重，往往高于普適性。
當我們運用先進理論時，用的是演繹的方法，這需要著重思考如何才能有效運用。著名案例就是“城市暴動與農村包圍城市”。
04
我是誰，我要去哪里
管理提升不是簡單的工具復制，不要將手段當作目標一樣死不放手。
在有些人的心目中，先進的管理：
被神圣化了——將某個管理工具、管理系統被當作了靈丹妙藥。
是藥三分毒，無毒的藥是大力丸，面粉做的，還沒過保質期。
被技術化了——將別的人管理成果，如：工具、表格、流程、術語、公式當作了管理本身。
如果管理改進這么簡單，去新華書店，買本《哈佛管理流程》多省事。
被靜止化了——優秀企業的成功經驗，是過去發生時，今天的市場環境，顧客需求都與過去發生了巨變，用過去的成功經驗，來應對今天的競爭環境，豈不是刻舟求劍。
被望文生義了——很多人閱讀的是中文翻譯版本，在不了解理論背景、客觀環境的情況下，將翻譯過來的中文，在中文的語境下去理解外國的管理內涵，堪比歐陽鋒“逆練九陰真經”了。
05
障礙是工具，還是認識
有三個認識上的誤區，阻礙了制造型企業的管理績效：
1、農業與工業的差異：中國傳統農業是小農經濟，只要下功夫，多除草、多施肥、勤勞自然致富，多勞自然多得。
工業則是團隊項目，績效取決于系統的協同。
用農業的方法來管理工業，構成了‘落后的生產關系與先進生產力之間的矛盾’。
2、績效評價的錯覺：
工業化大生產強調分工，有些是能力崗位，激勵或負激勵，都可能會提高個體績效。
但大多數崗位是標準化操作崗位，這些崗位就是按照規定的動作進行作業，他們無法、也無權為結果負責。
而現實中，往往對能力崗采用計時工資，對操作崗采用計件工資，這是“本末倒置”吧。
3、人和神的差異：
寄希望于員工是完美的。
只要求結果，不提供方法。將問題歸因到員工素質上，很少對管理者自身提出更高的能力要求。其結果是‘對問題的考核導致對問題的隱瞞’。
4、時代的錯覺：將計劃經濟時代，企業辦社會情況下形成歸屬感，來衡量市場經濟中的合同制員工，經常抱怨員工不上進，不敬業，而不是反思，企業是否建立了新的“歸屬感”的培育機制。
06
不會落地的戰略就是忽悠
高明的戰略和專業管理，如果不能落地，則沒有任何價值。
培訓、教育、術語解釋、計算公式都不能讓管理落地，落地的方法有且只有一個——改變一線人員的作業方法。
這就需要三個扎實的基礎管理：
5S管理：現場物理對象的標準化，保證動作的高效率、重復性
作業要領：操作者行為的標準化，點檢、檢驗、監控和作業
目視化：現場規則、工況和異常的感官化
專業管理，只有呈現到這三個工具中，并對員工完成習慣性的訓練才能落地。
07
優秀的管理者的特點
1、轉化能力：將上級的要求轉化為自己和下級的工作方法，直至一線人員的作業方法 ！
2、育人能力：讓員工感受到良好的工作氛圍和更好的成長機會！
3、改進能力：開發更省力，更舒服的工作方法 ！
即：通過管理者的努力，讓員工創造更大的附加價值！！
08
精益變革中的領導力
上述的分析是為了解決問題，而解決問題又沒有標準答案